KEGOC корпоративтік мәдениеттің отбасылық түрін дамытуға мүдделі
KEGOC корпоративтік мәдениеттің отбасылық түрін дамытуға мүдделі
374
оқылды
Бұған тәуелсіз зерттеулер дәлел. Айталық, 2019 жыл­дың зерттеу қорытындысы бойынша KEGOC-тың әлеу­меттік тұрақтылық индексі 90 пайызды құрап, «Са­мұрық-Қазына» ҰӘҚ» АҚ-ның портфеліндегі барлық компаниялардың арасынан жоғары көрсеткішті иелен­ді. «Бұл –ұжымда қалыптас­қан корпоративтік мәде­ниет­тің нәтижесі», – дейді KEGOC АҚ-ның аппарат бас­шысы Жаңабай Бексары. Бүгінгі кезеңнің басты си­паты – бәсекелестік, жаһандану, техникалық прогресс және ақпараттық технологияның қарқынды өсуі. Мұның бар­лығы кез келген ұйымды оң­тай­­ландырудың түрлі жолын іздес­тіріп, өндірістің тиімділігін арттыруға итермелейтіні дау­­сыз. Дәлірек айтқанда, ре­сурс­тарды, стратегияларды тара­зыға тағы бір тартып, жаңа технологияларды көптеп ен­гізуге жетелейді. Күн сәулесі көбірек түсетін тұсқа ұмтылған тіршілік көзі секілді аталған бәсеке түрлі жаңалықтарға бас­тайтыны сөзсіз. Осы тұрғыдан алғанда ұжымда қалыптасқан корпоративтік мәдениеттің рөлі ерекше. 2017 жылы «Самұрық-Қазына» ҰӘҚ» АҚ тарапынан осы әлемдік үрдіске орай кор­поративтік мәдениетті заман талабына сай дамыту жөнінде бастама көтеріліп, содан соң еншілес компанияларда тиісті жұмыстар басталған болатын. Ең алдымен KEGOC-та жыл­дар бойы қалыптасқан құн­дылықтар жүйесіне ар­найы талдау жасалып, біз­дің ұжым­ның мәдениеті отбасылық-иерархиялық мәдениет деп анықталды. Яғни, ол – KEGOC-тың басқару жүйесі белгілі бір тәртіптерге негізделген, мақсаты бір ұйымшыл отбасы тұрғысындағы ұжым екенін айқындады. Иә, ұжымның бірлескен, келіскен әрекетінің арқасында ортақ мақсатқа жұмылғанбыз. Сондықтан да әрбір отбасына тән қиын­дық туындағанда өзіндік ам­бицияларды ысыра тұрып, ортақ мүдде үшін бір-бірімізді қолдауға барынша әзірміз. Біздің үлкен энергетиктер ұжы­мы­ның осындай ерекшелігі арқа­сында, бүгінгі күні әлеу­меттік тұрақтылық пен даму тұрғысынан қарағанда алдыңғы қатарда болғанымызға іштей ризамыз. Жоспарымызда ұжымдық корпоративтік мәдениетіміздің отбасылық негізін сақтай отырып, оның иерархиялық бағытын құрылымдық бас­қару деңгейлері мен бюро­кра­тиялық кедергілерді азайту арқылы босаңсытуды көздеп отырмыз. Басты мақсат – адам­дардың белсенділікке, көшбасшылыққа деген ынта­сын күшейте отырып, қыз­мет­керлерді уақыт талабына сай өзін-өзі дамытуға, тез және тиімді шешім қабылдауға ынта­ландыру арқылы сыртқы өзгерістер мен кедергілерге тез арада бейімделе алатын, за­ман­ға барынша икемді ұжым қалыптастыру. Өндірістік үдерістер мен қар­жылық тұрақтылықты ұжым­­ның әлеуметтік дамуы­нан бөлек, дара өсім драйвері ре­тінде қарау мүмкін емес. Сол себепті KEGOC-та адам­дар қа­шанда ең басты актив саналған. Біздің ұжымдық ұста­нымымыз бойынша, қызметкер – табыс пен пайда әкелу тиімді­лігін арттыру мақсатында жүйелі түрде инвестиция салу арқылы дамытуды қажет ететін капи­тал, нақтырақ айтқанда адами капитал. Өйткені, қандай да бір жаңа технология өздігінен еніп, процестер өз бетінше автоматтандырылып, алынған мәліметтер өз бетінше бас­қарылуы мүмкін емес жайт. Мұны қазір бүкіл әлем түсініп, сол себепті дүние жүзі адами ресурстарды дамытуға ерекше зейін қойып отыр. – Қызметкерді бірден өз­герту оңай емес. Ол үшін ын­таландыру, оған түрткі болатын түрлі шаралар жүруі тиіс шы­ғар... – Бұған түрткі жайттарды сырттан іздеудің қажеті жоқ. Мұндай ынталандыру әуелден бар. Себебі компания өз бо­лашағын қызметкерлерінің өмірінен бөліп-жарып қараған емес. Бірлігі мол ұжым компа­нияны өрге сүйреп, оның тұ­рақтылығын нығайта түсетіні белгілі. Ал әрбір қызметкер, компания аясында өзінің де кәсіби маман, тұлға ретінде дамуына жол ашады. Әлеуметтану саласында «Ор­тақ тағдыр философиясы» деген ұғым бар. Оның мәні – қыз­меткерлердің ұйым­ның не­гізгі мақсаттарын жете түсініп, өзінің сол компанияның бір бөлшегі екенін және жеке мүд­делерін компанияның басты мақсатымен байланыстыра алуында. Олар сол арқылы компанияның тұрақтылығына, өздерінің нәтижелі және тиім­ді жұмысы арқылы ортақ та­бысқа жету жолындағы жауап­тылығын сезінеді. Барлық мүм­­кіндіктерді оңтайлы пайда­ланып, мәселені жедел шешуге мүдделілік көрініс табады. Мұндайда қатардағы жұ­мыскердің өзі бұған дейін тек басшыларға тән саналған бір­қатар қабілетке қол жеткізе алады. Бұл – көшбасшылық қасиеттер, ауқымды ойлау, белсенділік және соған сай жұмысқа жұмылудың барын­ша мүмкіндігі. Аталған жағдай­ларда біз өзгерістерге қарсы тұрмай, керісінше оларға мүм­кін­дігінше тез бейімделуге тырысамыз. Неге? Себебі біз бұған заман талабы ретінде қарап, саналы түрде қадам жасаймыз. – Ол үшін қызметкерден не талап етіледі? – Мақсатымыз – әр қыз­меткердің әлеуетін барын­ша ашу арқылы адами ресурс­тар­ды тиімді пайдалану бол­ған­дықтан, «кегоктықтар» уақыт­пен бірге үндесе алуы тиіс. Барлық жаңалықтарды, тиімді бастамаларды қолдауға және қабылдауға дайын болуы қажет. Сол себепті әрбір қызметкер, жұмысшы өзін-өзі дамытуға көңіл аударғаны жөн. Белгілі бір зерттеулерге жүгінетін болсақ, қазіргі уақыттағы адамның білім алу құрылымына қарасақ, ол мынадай екен: 10 пайыз – тренингтер, семинарлар, түрлі оқытушы бағдарламалар, 20 пайыз – еңбек тәжірибесі және 70 пайыз білімді өзі оқу арқылы меңгеруі керек. Қандай да бір сала болмасын, ол бағытта білім түрлі ағыммен ескіретіні мәлім. Мысалы, өндрістегі білім ІТ саласындағыларға қарағанда ұзақ сақталады. Өйткені ІТ трендттер бір-бірін жылдам алмастыруда. Осыған байланысты әркім өзін дамытудың формуласын анықтап, сонымен жүргені абзал. – Мұнда корпоративтік мәдениеттің рөлі қандай? – Америкалық бір маман­ның «Табысқа жету үшін қыз­меткерлерге жеке өз жолын табуға қажетті ынта-жігер мен сенімділікті олардың бой­ларынан оята білуден артық ештеңе жоқ» (ағылшын ті­лінде «There is notning like giving employees the drive and confidence they need to find their own way to succes») деп айтқан қанатты сөзі әрбір ұжым­дағы корпоративтік мә­дениеттің рөлін барынша ай­қын­дайды. Яғни, біздің ком­паниядағы әрбір адам ұжым­дағы өз орнын тауып, оның дамуына барынша тиімді ат­салысады деген сөз. Түптеп кел­генде, күн сайын өзгере оты­рып, жаңалықты танып, оған үй­реніп, тәжіри­бемізді толық­тырып, әріптес­термен тығыз бай­ланыса отырып, өзін-өзі оқы­татын ұйым болуға ұмтыламыз. Корпоративтік мәдениет бұл арада компания мен қыз­меткерлердің мүдделерін бір арнаға біріктіретін, бы­лайша айтқанда ішкі «ойын тәртібін» айғақтайтын, оны бар­лық қызметкерлер мойын­дайтындай интегратор рөлінде. Қызметкерлерге таңдау жасауға мүмкіндік береміз. Қалаған тағамыңды жегің келе ме? Ен­деше, алға қойған мақсатыңа же­тетін жол тап. Егер шабан жүріс­ке салынып, қарекетсіз қалсаң, онда ішер асың да жоқ. Бастамалар мен нұсқау­лық­тарды үнемі жоғары жақтан күту біздің көпшілігіміздің бойы­мызға сіңген, кешегі өткен күндерден қалған үрдіс. Қызметкерлер жүктелген нақты міндеттерді ғана орындап қояды да, осымен олардың белсен­ділігі тәмам. Тіпті, кей­де ұсақ-түйек шешімдерді басшылар қабылдауы тиіс. Біздің мақсатымыз – бұдан аулақ болу, іргемізді алыс салу.  – Ал компания мұндай өзгерістерге қалай ықпал етеді? – Біз әр адам KEGOC-та қалуға мүдделі болатындай жағдай жасауға міндеттіміз. Компания материалдық ынталандыру, өзін-өзі таныту, қызметтік саты, тұрақты кор­­поративтік саясат және озық ойлы басшылары бар мекенге айналуы тиіс. Аңғар­саңыз, әңгіме барысында биз­нестік үдерістердің түрлі жағдай­ларына тоқталдық. Заман ағы­мына сай бейімделе білу ұйым­дық құрылымды жеңілдетудің негізгі жолы. Яғни, ол барын­ша басқару деңгейлері аз, демек, бюро­кратиясы кем, кедер­гілері барынша ықшамдалған орта. Осы ортада барлық қыз­меткерлерге өзін-өзі көрсетуге тең мүмкіндік беріледі. Сонымен қатар ұжымдық мәдениетті дамытуда, баршаға түсінікті, сауатты ішкі ком­муни­кациялар да маңызды рөл атқарады. Компанияда болып жатқан барша маңызды шешімдер мен шаралар жүйелі түрде жария етілуі тиіс. Тек қана жағымды ақпаратты ғана емес, сонымен қатар негативті тәжірибе мен орын алған қате­ліктерді де сабақ алу үшін ашық айтып отыруымыз керек. Корпоративтік мәдениетті дамытуды қолдау үшін өңірлік филиалдардағы қызмкеткерлер қатарынан бастамашыл бел­сенділер іріктеліп алынды. Олар – өзгерістердің жаршысы, әріптестерінің арасында бе­делге ие, кез келген істе қа­лыс қал­майтын, өз ісінің біл­гір ма­ман­дары. Олардың міндеттері – әріптестерін өзгеріс­терді ба­рынша қолдауға жұмыл­дырып, жаңашыл бас­тамаларды және ұжымдық мәдениетімізді одан әрі жетілдіру шараларын жүзеге асыруға атсалысуға көп­теп қатарға тарту. Бұл – ауқымды жұмыс. Десек те, біздің баста­маларымызға сеніммен қарап, қолдау көрсеткен барлық әріп­тестерімізге ризамыз және осы жұмыстар бұдан былай да жалғаса береді. – Олай болса, мұндай жағ­дайда топ-менеджмент өзгерістердің басында болу, яғни өздерінен бастауы тиіс қой. Бұған олар қаншалықты дайын? – Сөзіңіздің жаны бар. Ке­лісемін. Басшылық мұндайда өзгеге өзі үлгі бола білуі тиіс. Егер өзгерістердің жетекшісі атанғымыз келсе, басшылық пен қызметкер арасындағы қашықтықты азайту қажет, бас­шылық төменге түсуі тиіс. Бүгінгі күні, иерархиялық құрылымдық басқару жүйесіне тән топ-менеджмент пен қа­тар­дағы қызметкерлер арасындағы қашықтық әзірге қатты қыс­қара қойған жоқ. Егер компа­нияның бірінші басшысы мүмкіндігінше барынша ашық десек те, ал екінші деңгейдегі басшылық әзірге толық бұл талапқа сай деп айта алмаймыз. Қазіргі таңда Басқарма төрағасының және басқа да басшылардың қатысуымен жүзеге асырылатын шаралар жоспары бар. Аталған шаралар басшылықтың адами қырларын ашып, қызметкерлерге олармен жаңа форматта қарым-қатынас орнатуына мүмкіндік беретін болады. Ішкі құрылымдар ара­сында тимбилдинг, галстуксыз кездесу секілді мұндай бірнеше бейресми шараларды ендігі өткізіп те тастадық. Өткен жылы компанияның туған күніне орай жылда өт­кізілетін дәстүрге айналған шарамызды таза ауада өткіз­дік. Әрине, мұның да пай­дасы зор. Бұл шара спорт­тық сайыстардағы бәсеке, шы­ғармашылық тапсырмаларды командалық тұрғыда орын­дау, оған барша ұжым то­лық­қанды қатысуы шарт тим­билдинг форматында өтті. Ша­раның негізгі элементі ре­тінде командалық іс-қи­мылды айшықтайтын «Голдберг ма­шинасы» аталған интел­лектуалды ойын ұйымда­с­тырылған болатын. Сыртынан қарағанда механизмі қара­пайым көрінгенімен, «домино қағидатына» сай бір-бірімен тығыз байланысты құрастыру әрекеттері өз кезегінде әр ко­мандадан түрлі учаскелер мен рөлдерді әркімнің біліктілігі мен бейімділігін ескере оты­рып, өкілеттіліктерді бөлісе білуге, сонымен қатар өзара үйлескен қимыл жасауды талап етті. Осындай ұжымдық шаралар бізді жақындастыра түсуге, әр алуан мамандардың басын біріктіріп, бір ту астына жинақтауға үлес қосары сөзсіз. Алдағы уақытта да бас­шы­ларымызды бейресми жағ­дайда жиі көреміз деген ой­дамын. Осының арқасын­да қыз­меткерлер топ-менед­жер­лермен жақын танысып, олардың тәжірибелері мен өсу жолдары туралы көбірек біліп, сонымен бірге өз идеяларымен және көзқарастарымен бөлісуге мүмкіндік алады. Осындай коммуникациялар барысында жария болатын басшылардың өмірлік тәжірибелері қыз­меткерлер үшін қызықты да пайдалы, сондай-ақ олардың тұлға ретіндегі бейнесін барынша түсінікті және адами тұрғыдан жақсы жағынан аша түсері даусыз. Жоғарыда айтылғандарды түйіндесек, біз ортақ мақсатқа – KEGOC АҚ қызметін тиімді етуге барынша ықпал ететін, компанияның негізгі мақсаты мен қызметкерлер мүдделерін бір бағытқа бейімдейтін, ба­рынша теңдестірілген кор­поративтік мәдениеті бар ұйым құруға ұмтыламыз.  

Серік ӘЛІМЖАНОВ